Einfach mal machen

„Lass uns doch einfach mal machen!“ Den Satz habe ich in meiner Karriere oft gehört, besonders in einem bestimmten Typ von Unternehmen: inhabergeführt, mit einem physischen Produkt, auf das man mit gutem Recht stolz ist, weil es über Jahrzehnte besser geworden ist und im Markt funktioniert. Handwerksnah, weil die Kunden oft selbst Handwerker sind und weil man auch selbst fertigt und ausliefert, statt in Folien über das Fertigen zu reden. „Wir sind Hersteller, keine Bedenkenträger. Wir machen!“ Das ist nicht dahingesagt, sondern ein Selbstbild, bei dem ich gut verstehe und respektiere, woher es kommt.

Was mich an dem Satz beschäftigt: er vermittelt Vortrieb und Geschwindigkeit, aber in manchen Situationen entsteht daraus genau das Gegenteil und das wird dann häufig verkannt.

Der Taktgeber im Kerngeschäft

Meine Erklärung dafür hat mit dem Produkt selbst zu tun. Ein physisches Kernprodukt ist ein Taktgeber: Produktionszyklen, der Rhythmus von Auftrag und Lieferung, die Saison, die Rohstoffe usw. geben dem Unternehmen einen Takt vor, ohne dass jemand ihn definieren müsste. Das Produkt liefert Rückmeldung, ob etwas funktioniert, und jeder Zyklus kommt von selbst zu einem Abschluss: eine Charge wird fertig, ein Liefertermin steht, ein Auftrag wird ausgeliefert oder eben nicht. Das ist aus einer bestimmten Perspektive ein nachsichtiges System, weil das Produkt nämlich einen Rahmen auferlegt, den man sonst selbst setzen müsste.

Was ich daraus für mich ableite: Wenn diese Unternehmen ohne sichtbaren Rahmen gut arbeiten, dann nicht, weil keiner da wäre, sondern weil er im Produkt selbst und in den über Jahrzehnte verfeinerten Abläufen steckt. Ein Teil davon liegt in der Natur eines physischen Produkts, das seinen Takt von sich aus vorgibt. Der andere Teil ist hart erarbeitet, über Jahre verfeinert, nur liegt diese Arbeit so weit zurück und hat sich in so vielen Schritten entwickelt, dass sie niemandem mehr als Struktur auffällt. Was von außen wie die Fähigkeit aussieht, ganz ohne Rahmen erfolgreich zu sein, ist eher ein alter, eingebauter Rahmen, den keiner mehr bewusst sieht. Solange der Takt läuft, fällt das nicht auf, und es fühlt sich an wie eigene Stärke.

Das kann sich schnell verschieben, wenn ein Thema kommt, das keinen oder einen neuen Taktgeber mitbringt. Etwa ein neuer Markt neben dem Kernmarkt oder ein eigenes Software-Produkt neben dem physischen Produktgeschäft. In solchen Fällen gibt es oft viel mehr Freiheitsgrade und keine natürliche, verlässliche Rückmeldung, und die bekannten Mechanismen greifen nicht mehr. Oder der vertraute Taktgeber kommt aus dem Tritt, weil beispielsweise das Wachstum nach vielen erfolgreichen Jahren ausbleibt. Dann wackelt die bekannte Struktur von außen, oder der implizit vorhandene Rahmen bröckelt. Was das Kerngeschäft stark macht, sind nicht nur eingeübte Abläufe, sondern auch Werte wie das Machertum selbst, und genau das sperrt sich dann oft gegen alles, was nicht in dieses Muster passt.¹ Plötzlich wird dasselbe „einfach machen“ zum Bremsklotz.

Warum „einfach machen“ langsam macht

Hier liegt, was mich an dem Muster am meisten beschäftigt. „Einfach machen“ ohne Rahmen macht in diesen Situationen nicht schnell, sondern langsam. In eingespielten Systemen treffen die Menschen an der Basis ständig und ganz selbstverständlich Entscheidungen, weil der Rahmen die nötige Orientierung gibt. Wenn ein Auftrag wie gewohnt eingeht, dann weiß die Person im Innendienst, wie er zu bearbeiten ist, ob es ein Standard- oder Sonderfall ist, was das für Produktion und Lager bedeutet und so weiter.

Beim Neuen aber fehlt dieser Rahmen. Und Rahmen heißt hier ein Rahmen für Entscheidungen: eine kurze Verständigung darüber, worauf ein Vorhaben zuläuft, woran sich Fortschritt erkennen lässt und wer unterwegs entscheiden darf. Fehlt das, fällt die Entscheidung an der Basis schwer. Die Konsequenz ist Stillstand und endlose Meetings oder, das passiert in letzter Konsequenz irgendwann fast immer, alles wird hoch zur Führung eskaliert. Wer sich als Macher versteht, würde hier vielleicht nicken: In der Führung entscheide man doch schnell, dort säßen ja die, die viel überblicken und in Minuten entscheiden, während die Ausführenden erst lange überlegen müssten.

Das klingt plausibel, hält einer genaueren Betrachtung aber nicht stand. Der Denkfehler steckt in der Annahme, man könne am oberen Ende der Hierarchie auf Basis weniger und stark kondensierter Information immer gute Entscheidungen treffen. Die Information, auf die es bei der konkreten Entscheidung ankommt, sitzt aber fast immer dort, wo gearbeitet wird, beim Menschen am Kunden, an der Maschine, am Code. Mit der geringeren Informationsdichte werden dann Unklarheit oder schlechte Entscheidungen erzeugt, die später als Nacharbeit zurückkommen. Die Alternative ist, die Information über mehrere Ebenen nach oben zu transportieren und die Entscheidung wieder zurück. Das Überlegen verschwindet also nicht, es wandert nur durch die Hierarchie und bekommt einen Transportweg mit einem hohen Verzerrungsrisiko dazu. Je unklarer Entscheidungsrechte und Entscheidungslogik sind, desto mehr Entscheidungen landen bei denselben wenigen Personen, weil jeder, der im Zweifel ist, sicherheitshalber eskaliert. So konzentriert die Unklarheit eine wachsende Anzahl von Entscheidungen auf immer weniger Köpfe, bis diese zum Engpass werden. Jede einzelne mag dort schnell fallen, aber davor steht eine Warteschlange, und diese Wartezeit ist die Langsamkeit, die im „schnell entschieden“ nicht vorkommt.

Das ist nicht nur meine Erfahrung. In Befragungen sind schnelle und gute Entscheidungen keine Gegensätze, sondern treten zusammen auf: Wer schnell entscheidet, hält seine Entscheidungen fast doppelt so oft auch für gut.² Und je unbeständiger das Umfeld wird, desto mehr zahlt es sich aus, Entscheidungen dorthin zu verlagern, wo die konkrete Information sitzt; gerade in schlechten Zeiten schneiden die Unternehmen besser ab, die Entscheidungen näher an der operativen Ebene halten.³ Eskalation ist deshalb das Langsamste, was ich in Organisationen kenne, und für mich das Gegenteil von dem, was „machen“ eigentlich meint und in Bezug auf Tempo bezwecken möchte.

Was dann gerne passiert, hat fast eine eigene Tragik. Die Organisation spürt die Zähigkeit und beantwortet sie mit mehr Verfahren: einer neuen Steuerungsrunde, einem wöchentlichen Entscheidungsmeeting, das jetzt endlich für Tempo sorgen soll und mehr Entscheidungsmacht bei zentralen Personen bündelt. Für mich sind diese Prozesse aber nicht der Gegenbeweis zur fehlenden Klarheit, sondern eher ihre Bestätigung. Zu solchen Runden gibt es empirische Daten: Rund zwei Drittel enden, bevor überhaupt eine wichtige Entscheidung fällt.⁴ Woran das liegt, deckt sich mit dem, was ich in solchen Unternehmen fast immer sehe: dieselbe ungeklärte Frage, wer die Entscheidung überhaupt treffen darf. Das Meeting verwaltet dann die Lücke, statt sie zu schließen.

Was am Ende langsam wird, sind also nicht die Tätigkeiten, sondern die Entscheidungen. Das Unternehmen ist an den Stellen langsam, auf die es ankommt, und schnell, wo es wenig bringt. Dann arbeiten alle fleißig und viel und das wirkt sehr beschäftigt, aber die Ergebnisse werden nicht besser und die Unzufriedenheit steigt überall.

Wo der Macher recht hat

An einer Stelle muss ich dem Macher recht geben, sonst wäre das hier zu billig. Er entscheidet ja nicht kopflos: Seine Kriterien heißen nur „das rechnet sich nicht“ oder „das kauft uns der Handel nicht ab“, und sie haben ihn jahrzehntelang richtig geführt. Bei vielen Entscheidungen ist Abwarten tatsächlich ein Fehler. Oft reichen etwa siebzig Prozent der Information für eine Entscheidung, und wer auf mehr wartet, ist nur langsam.⁵ Das spricht fürs Machen, nicht dagegen — jedenfalls dort, wo sich der Weg zurück offenhält. Bei den wenigen Entscheidungen, für die das nicht gilt, einer großen Investition, einer Haftungsfrage, ist es richtig, dass die Führung sie an sich zieht. Das ist nicht die Trägheit, die ich oben beschrieben habe, sondern der eine Fall, in dem die Entscheidung oben hingehört.

Auch wenn ich das für richtig halte, löst schnelles Handeln das eigentliche Problem nicht grundsätzlich, sondern nur im richtigen Kontext. Die Frage ist aus meiner Sicht nicht „Rahmen oder Tempo“, sondern was hinter der Tür liegt, durch die man geht. Dabei kommt es weniger darauf an, ob es neu ist, als darauf, dass das Terrain dahinter schnell und eindeutig zurückmeldet, ob man richtig liegt. Wo das gilt, greift die über Jahre gewachsene Erfahrung auch ohne aufgeschriebenen Rahmen⁶; ein angrenzender Markt mit derselben Logik und denselben Regeln ist neu, aber vertrautes Gelände. Wo das nicht gilt, greift die Erfahrung nicht, und wer dann keinen Rahmen setzt, verläuft sich in dem Raum dahinter.

Gefährlich wird es, wenn man diese Kontexte verwechselt. Ein Hersteller, der einen angrenzenden Markt betritt, schließt von seiner starken Marktposition im Kerngeschäft darauf, dass er auch das Neue im Grunde schon versteht. Frei nach dem Motto: „Das kennen wir doch“. Die Entscheidungssicherheit, die im Kerngeschäft eine Stärke ist, wird hier zur Falle: Der implizite Erfahrungsrahmen wird auf ein Terrain übertragen, das anders funktioniert oder reagiert. Genau dann muss ich einen Rahmen setzen, um schnell, aber nicht blind loszurennen.

Rahmen ist nicht das Gegenteil von machen

Den Verdacht, der hier aufkommt, kenne ich seit Jahren: Rahmen, das klingt nach Bürokratie, nach akademischer Grübelei, nach unnötigem Stillstand, bevor man endlich loslegt. Gerade in unbekanntem Feld heißt es dann „lass uns einfach ausprobieren“ statt „lass uns kurz nachdenken“, und ich frage dann immer: was genau, und woran würden wir merken, dass es zum Ziel führt? Genau das ist der Rahmen, von dem ich rede — kein Bürokratie-Akt, sondern die kurze Verständigung, bevor man losläuft.

Denn gerade im unsicheren Feld ist das kurze Innehalten kein Bremsen, sondern notwendig, um zielgerichtet und damit schnell weiterzulaufen.⁷ Dafür gibt es ein einfaches mentales Modell⁸: Hohe Eigenständigkeit ohne Ausrichtung ergibt nicht Tempo, sondern Chaos. Geschwindigkeit entsteht dann, wenn die nötige Ausrichtung vorhanden ist, damit autonome Entscheidungen an der Basis möglich werden. Das heißt nicht, schon alles zu wissen, sondern zu wissen, wohin man will und woran man erkennt, ob man auf dem richtigen Weg ist. Wer die Richtung entscheidet, übernimmt Verantwortung für den zentralen Teil, muss aber nicht mehr jede Entscheidung selbst treffen und ermöglicht damit echte Geschwindigkeit. Der Macher will genau dieses vermeintliche Innehalten überspringen; das fühlt sich schneller an, führt aber in den Stillstand, den er eigentlich vermeiden wollte.

„So denken wir hier nicht“

Manchmal sucht in solchen Unternehmen und Situationen doch jemand nach der nötigen Orientierung und stellt dann die Fragen von oben: woran merken wir, dass wir in die richtige Richtung laufen und wie lange wollen wir das noch versuchen? Und die Antwort, die ich sinngemäß mehr als einmal gehört habe, lautet: „So denken wir hier nicht.“

Was diese Antwort so schwer angreifbar macht, ist ihre Wurzel. Der Stolz auf das Geschaffene ist berechtigt, und über die Jahre ist aus diesem Stolz Identität geworden. Den eingeschlagenen Weg zu hinterfragen fühlt sich dann nicht an wie eine sachliche Frage, sondern wie ein Angriff auf die Macher des Erfolgs, manchmal auf ein ganzes Lebenswerk. Deshalb wird der Einwand als Illoyalität gelesen, nicht als Analyse. Manchmal ist diese Abwehr sogar berechtigt, nämlich wenn der Einwand mit viel Vokabular und wenig Substanz kommt, mit Struktur, die sich vor allem selbst inszeniert; dagegen ist „so denken wir hier nicht“ ein gesunder Reflex. Nur trifft derselbe Reflex eben auch die ehrliche Frage, und dann schließt die Kultur genau die Tür, die den Kurs noch korrigieren könnte.

Mir ist aufgefallen, dass das dieselbe Kultur ist, die auch lange Schwierigkeiten hat, ein Vorhaben aufzugeben. Wann ein Unternehmen eine Initiative beendet, woran es rechtzeitig merken würde, dass etwas nicht aufgeht, und warum gerade solche Unternehmen sich damit so schwertun, beleuchte ich in einer eigenen Field Note, „Wann hören wir auf?“, im Detail. Hier soll es beim Rahmen bleiben, der das Aufhören überhaupt erst entscheidbar macht.

Zum Schluss ein paar Fragen zum Nachdenken: Wenn ich das nächste Mal „lass uns einfach machen“ sage, weiß ich dann, ob hinter der Tür Bekanntes liegt oder Neues, oder renne ich nur los, weil kurzes Nachdenken sich wie Stillstand anfühlt? Und wenn ich es ehrlich nicht weiß: Was hindert mich wirklich daran, kurz die Richtung vorzugeben, bevor aus dem Vortrieb eine Bremse wird? Ist es Stolz, kulturelle Überzeugung, oder einfach Unsicherheit darüber, wie ich in unbekanntem Terrain einen Rahmen und eine Richtung vorgebe?

Fußnoten

1. Dorothy Leonard-Barton, „Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development“, Strategic Management Journal 13, Special Issue (Summer 1992), S. 111–125: Dieselben Kernfähigkeiten (Fertigkeiten, technische und Management-Systeme sowie verinnerlichte Werte), die ein Unternehmen im angestammten Geschäft stark machen, werden bei Neuproduktentwicklung zu „core rigidities“, die Innovation behindern. https://doi.org/10.1002/smj.4250131009 ↩

2. Aaron De Smet, Gregor Jost, Leigh Weiss, „Three keys to faster, better decisions“ (McKinsey, Mai 2019): Wer schnell entscheidet, berichtet 1,98-mal so häufig auch von hoher Entscheidungsqualität. Ergänzend „Decision making in the age of urgency“ (McKinsey, 2019): nur rund ein Fünftel der Organisationen entscheidet zugleich schnell und in hoher Qualität. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/three-keys-to-faster-better-decisions ↩

3. Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, John Van Reenen, „Turbulence, Firm Decentralization and Growth in Bad Times“, American Economic Journal: Applied Economics 13(1), 2021, S. 133–169 (zuerst NBER Working Paper 23354, 2017): Dezentralere Unternehmen, die Entscheidungen näher an die operative Ebene delegieren, schnitten in der Krise besser ab, weil der Wert lokaler Information mit der Unbeständigkeit des Umfelds steigt. https://www.nber.org/papers/w23354 ↩

4. Bain & Company (Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, Paul Rogers): Rund zwei Drittel der Meetings enden, bevor die Teilnehmer eine wichtige Entscheidung treffen können („Decision-focused meetings“, Decision Insights Nr. 9, 2011). Als zentrale Ursache unwirksamer Entscheidungen identifiziert dieselbe Gruppe die Unklarheit darüber, wer die Entscheidung treffen darf, und entwickelte dafür das RAPID-Modell klarer Entscheidungsrollen („Who Has the D?“, Harvard Business Review, 2006; „Decide & Deliver“, 2010). https://www.bain.com/insights/most-meetings-end-before-decisions-are-made/ ↩

5. Jeff Bezos, Amazon-Aktionärsbrief 2016 („High-Velocity Decision Making“): Umkehrbare Entscheidungen solle man mit etwa 70 % der gewünschten Information treffen; wer auf 90 % warte, sei meist zu langsam. https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2016-letter-to-shareholders ↩

6. Daniel Kahneman und Gary Klein, „Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree“, American Psychologist 64(6), 2009, S. 515–526: Erfahrungsbasierte Intuition ist nur dann verlässlich, wenn die Umgebung hinreichend regelmäßig und vorhersehbar ist (ein „high-validity environment“) und die Person Gelegenheit hatte, deren Regelmäßigkeiten über anhaltendes Feedback zu lernen; in Umgebungen geringer Validität greift sie nicht. https://doi.org/10.1037/a0016755 ↩

7. Jay R. Galbraith, „Organization Design: An Information Processing View“, Interfaces 4(3), 1974, S. 28–36: Je größer die Unsicherheit einer Aufgabe, desto mehr Information muss erst während der Ausführung verarbeitet werden; zentrale Hierarchien werden dann zum Engpass, und die wirksame Abhilfe ist, die Entscheidung dorthin zu verlagern, wo diese Information entsteht. https://doi.org/10.1287/inte.4.3.28 ↩

8. Henrik Kniberg, „Alignment at Scale“ (Keynote, Agile Africa, August 2016): die Matrix aus Ausrichtung (Alignment) und Eigenständigkeit (Autonomy); hohe Eigenständigkeit ohne Ausrichtung ergibt eine „chaotic culture“, angestrebt ist die „aligned autonomy“, und der Folientitel bringt es auf den Punkt: „Alignment enables Autonomy“. https://blog.crisp.se/2016/08/23/henrikkniberg/alignment-at-scale-agile-africa-keynote ↩