Egal, was man anpackt, ein neues Geschäftsfeld, eine digitale Plattform, ein kleines internes Tool: Was man sich erhofft, ist meist klar. Woran man merken würde, dass die Idee nicht funktioniert, erstaunlich selten. Die Größe spielt keine Rolle. Auch ein kleines Vorhaben kann verpuffen und über Monate Ressourcen fressen.
Ich bin überzeugt, dass es beide Faktoren braucht. Einerseits die Vision: das, wohin man will, das, was inspiriert und dem sich Menschen verschreiben wollen. Diese Vision, dieser Traum ist meistens vorhanden. Als zweiten Faktor braucht es nüchterne Frühsignale, an denen sich unterwegs erkennen lässt, ob man der Vision wirklich näher kommt oder sich verrennt.
Für diesen Faktor gibt es in der Produktion ein perfektes Bild. Die Reißleine, die Andon-Cord: Wer am Band einen Fehler sieht, zieht sie, und die Linie steht. Mir geht es bei diesem Bild nicht um die Leine selbst, die kann man jederzeit ziehen, sondern um die Kriterien dafür, dass sie gezogen werden muss. Solche Abbruchkriterien sorgen dafür, dass niemand sich dafür rechtfertigen muss und deshalb auch nicht darüber nachdenken muss, die Leine wirklich zu ziehen.
Bei vielen Vorhaben fehlt genau diese Abmachung. Was „Fehler” heißt, hat niemand vorher festgelegt. Also fühlt sich das Ziehen später wie eine Niederlage an, die man gegen den eigenen Stolz erkämpfen muss, statt wie das Einhalten einer Vereinbarung. Dabei wäre die Abmachung, die das ändert, schnell aufgeschrieben. Sie passt auf einen Bierdeckel.
Was auf den Bierdeckel passt
Das Mittel ist einfach. Vor dem ersten Euro ist eine Frage entscheidend: Woran ließe sich schon unterwegs erkennen, ob ein Vorhaben noch weiter verfolgt werden sollte, lange bevor die Geduld endet? In meiner Erfahrung ging zuerst die Geduld verloren, bevor man eine Entscheidung zum Abbruch rückblickend rational mit Geld und Zeit begründen konnte.
Dafür braucht es vorher ein nüchternes Signal. Keine ernsthaften Interessenten nach den ersten Monaten oder kein einziger zahlender Kunde nach einem halben Jahr, zum Beispiel: dann wird die Reißleine gezogen, Kurswechsel oder Schluss. Man zieht sie nicht erst, wenn das Budget aufgebraucht ist, in der Analogie also, wenn das Produkt schon am Ende der Produktionslinie gelandet ist. Gezogen wird sie beim ersten frühen Fehler, bevor hundert schlechte Teile durchlaufen.
Diese Disziplin, die kleinen Schritte konsequent zu rahmen, halte ich für wichtiger als den großen Wurf selbst. Ich habe großartige Führungskräfte erlebt, die Menschen hinter einer großen Vision vereinen konnten, aber deutlich weniger, die vorher darüber nachgedacht haben, wann sie diese Vision lieber aufgeben und die Energie umlenken.
Wenn das so einfach ist, warum tut es fast niemand?
Vielleicht ist es das Gefühl, dass eine Reißleine an ein Fließband gehört und nicht an eine Vision, das diesen Schritt verhindert. Sich ausgerechnet im Moment der größten Begeisterung zu fragen, woran man das Scheitern erkennen würde, wirkt kleinkariert, fast wie Verrat an der eigenen Idee. Also lässt man es. Hinter diesem Gefühl steckt eine Dynamik, die von da an gegen die einfachen Mittel arbeitet.
Wer für eine Idee brennt, hängt irgendwann seine Identität daran. Sie ist dann nicht mehr eine Möglichkeit unter mehreren, sondern der Beweis, dass man die Vision früher hatte als andere, und jede Begrenzung fühlt sich wie Kleinmut an. Also fließt zu viel hinein. Wird es später eng, kommt das schon Ausgegebene dazu: Abbrechen hieße zugeben, dass es verloren war, und solange man weitermacht, bleibt die Hoffnung bestehen. Also läuft weiter, was längst gestoppt gehört hätte. Und weil von Anfang an kein Punkt feststand, an dem gemessen wird, gerät die späte Korrektur zu einer stark aufgeladenen Verhandlung: um den Stolz, um die ausgegebene Summe, um die Angst, sich geirrt zu haben. Das ist eine Situation, in der niemand mehr unbefangen auf die Zahlen schaut.
Ich habe diese Mechanismen mehrfach erlebt. Aber die Beispiele sind vertraulich, und mir ist diese Vertraulichkeit wichtig. Also betrachte ich einen öffentlichen Fall aus diesem Blickwinkel, um zu zeigen, welche Tragweite sich daraus entwickeln kann.
Wo sonst sollte ich bei einem Bild vom Fließband anfangen als in der Autoindustrie? CARIAD, die Software-Tochter von VW, wurde ab 2020 mit einer großen Vision gebaut: einem eigenen Betriebssystem über alle Konzernmarken. Die operativen Verluste stiegen über Jahre, von 2,07 Milliarden Euro 2022 auf 2,39 Milliarden 2023. Herbert Diess verlor 2022 den Konzern-Vorsitz, die Software war ein zentrales Argument. Die finale Kurskorrektur kam erst im Oktober 2025 unter Oliver Blume. VW ging weg von der Maximalstrategie „alles selbst bauen” und hin zu Partnerschaften und Zukauf, unter anderem mit Rivian und Xpeng. Die Interna kenne ich nicht, und um die wahre Ursache geht es hier auch nicht. Dieses Beispiel sieht von außen genau so aus wie die Muster, die ich beschreibe, nur in der Dimension eines Konzerns. Das Muster selbst kennt keine Größe. Jahrelange Investitionen im unerschütterlichen Glauben an eine Idee, bis dann letztendlich die Geduldsfäden reißen, lange nachdem jemand eine Reißleine hätte ziehen können. Die Ironie dabei: Ausgerechnet in der Autoindustrie, in der die Andon-Cord von Toyota erfunden wurde, hat sie bei einem Software-Vorhaben möglicherweise gefehlt.
Diesem Fall lege ich einen zweiten, positiven daneben, den ich aus der Nähe erlebt habe und in dem der Rahmen stimmte. Vor einigen Jahren kam Vaillant auf die Idee, Fachpartner durch eine mobile Anwendung mit den Schwerpunkten Fehlerdiagnose und Bereitstellung von Dokumentation zu unterstützen. Ein kleines Team entwickelte in wenigen Wochen einen lauffähigen ersten Stand statt eines fertigen Produkts. Das eigentliche Mittel war das Format selbst: ein Team und wenige Wochen, um herauszufinden, ob die Idee von den Fachpartnern angenommen wird, bevor das große Geld fließt. Das Signal kam dann nicht aus einer internen Runde, sondern aus erfolgreichen Feldtests und den begeisterten Reaktionen der Fachpartner auf einer Tagung. Ehrlicherweise weiß ich bei diesem Positiv-Fall nicht, wie explizit eine Reaktion der Fachpartner messbar definiert war und ob wirklich die Konsequenz gezogen worden wäre, das Vorhaben abzubrechen. Aber der Grundsatz stimmte: erst der kleine, billige Schritt, dann das Signal von draußen, dann die Entscheidung. Und bis heute stellt Vaillant seinen Fachpartnern eine App mit genau diesen Schwerpunkten bereit.
Aber braucht Erfolg nicht gerade Beharrlichkeit?
Damit ist die Sache aber nicht entschieden. Ein erfahrener Geschäftsführer widerspricht hier, und das zu Recht. Erfolg verlangt oft gerade Beharrlichkeit, das Festhalten, wenn der erste Gegenwind kommt. Feste Abbruchkriterien, so der Einwand, beenden genau die Ideen, die nur länger gebraucht hätten. Das stimmt, und es gibt die bekannten Fälle, die jedes nüchterne Kriterium gerissen hätten und trotzdem groß wurden. Nur erinnert man sie, weil sie selten sind und überlebt haben. Mich beschäftigt deshalb weniger, ob man festhält, und mehr: woran?
Denn ein nüchternes Frühsignal sollte nicht an dem oft komplexen Konstrukt einer ganzen Idee hängen, sondern an den erfolgskritischsten Risiken. Vor dem ersten Euro lohnt die Frage: Was muss alles zutreffen, damit die Idee funktioniert? Unter den Antworten sind oft einige wenige, über die man kaum Daten hat und an denen zugleich die ganze Idee hängt: Trifft auch nur eine nicht zu, scheitert das Vorhaben. An diese wenigen Annahmen gehört das Signal, nicht an Umsatzvolumen, Deckungsbeitrag oder Amortisationsdauer. Diese Kennzahlen kann man oft erst nach Jahren bewerten. Sicher trifft man mit seinen Überlegungen nicht mit absoluter Garantie das eine Risiko, das am Ende entscheidet. Aber jede vorab benannte Annahme ist ein möglicher Fehler, an dem man sich besser orientieren kann, als an einem diffusen Bauchgefühl.
Ob eine große Idee am Ende den erhofften Ertrag bringt, weiß man oft erst nach Jahren. Das ist der Maßstab aus dem bestehenden Geschäft, der einen großen Sprung von Anfang an zu früh erdrückt. Ob aber das kritischste strategische Risiko mit hoher oder geringer Wahrscheinlichkeit eintritt, lässt sich häufig in Wochen oder Monaten belastbar genug einschätzen. Und falls das Risiko hoch ist, bedeutet das nicht, sofort alles hinwerfen zu müssen. Vielleicht braucht die Idee dann einen Kurswechsel, der jetzt aber auf belastbaren Erkenntnissen fußt. Erst wenn man keine ernsthafte Idee für einen Kurswechsel hat, ist wirklich Schluss. Ein Abbruchkriterium, das an einem Risiko hängt, verbietet also Beharrlichkeit nicht. Es sorgt nur dafür, dass man an etwas festhält, das noch eine Chance hat, und nicht aus Stolz an etwas, das keine Zukunft hat.
Der Spalt zwischen Wissen und Handeln
Hier liegt für mich der Kern. Die Bewegungen, die gegen die einfachen Mittel arbeiten, haben längst Namen. Verlustaversion, Sunk-Cost, Bestätigungsfehler, man kann sie in jedem Lehrbuch nachlesen. Und genau das ist das Verblüffende: Wir kennen sie alle und tun es trotzdem. Wenn ich mich frage, woran das liegt, lande ich nicht bei Unwissen oder Faulheit, sondern bei etwas Unbequemerem: Das eine Mittel, das dagegen hilft, kostet genau dann die meiste Überwindung, wenn es am nötigsten ist.
Solche Abbruch- und Erfolgskriterien sind deshalb kein Bürokratie-Akt, sondern eine Form von Selbstschutz. Mit noch kühlem Kopf entscheidet man vorab für die hitzige Phase, die kommt. Ein passendes Beispiel dafür stammt aus einer Dokumentation, die ich kürzlich gesehen habe. Bergsteiger legen vor dem Aufstieg eine Umkehrzeit fest: eine Uhrzeit, zu der sie umdrehen, auch wenn der Gipfel zum Greifen nah ist. Dort oben, dem Ziel so nah, trifft kaum jemand diese Entscheidung noch nüchtern. Und die meisten Unglücke passieren nicht am Gipfel, sondern beim Abstieg, wenn die Kräfte überschätzt wurden. Die Festlegung schützt nicht vor der Begeisterung. Sie verhindert nur, dass die spätere Entscheidung ausgerechnet dann fällt, wenn niemand mehr klar denkt.
Damit das auch wirklich funktioniert, reicht aus meiner Sicht die Bedingung allein nicht. Mir hilft, schon beim Aufschreiben zwei weitere Dinge festzulegen: wer die Verantwortung dafür übernimmt, dass das Kriterium eingehalten wird, und wer bei Eintritt entscheidet, was nun passiert. Sonst legt die Zahl am Ende die Person aus, die am meisten an der Idee hängt.
Was bleibt, ist eine Frage, die ich an mich selbst stelle so sehr wie an jeden, der gerade von einer Idee überzeugt ist:
Wenn ich das nächste Mal wirklich überzeugt bin, traue ich mir dann zu, im selben Moment aufzuschreiben, woran ich erkennen würde, dass ich mich irre? Und wenn die Antwort ehrlich „nein” ist: Wovor schützt mich dieses Nein eigentlich?
