Das ist kein Führungsproblem

Kürzlich bin ich auf einen Beitrag gestoßen, der eine Beobachtung beschreibt und empirisch untermauert, die mich seit Jahren beschäftigt. Friederike Müller-Friemauth, Zukunftsforscherin, schreibt im FOCUS, dass viele Firmen aus Strukturproblemen unbewusst Führungsfragen machen und dass Führungskräfte dadurch unter Druck geraten, obwohl die eigentlichen Ursachen tiefer liegen.¹

Der Kern ihrer Aussage ist so simpel wie unbequem. Wo Zuständigkeiten, Ziele und Entscheidungswege im Unklaren bleiben, hilft weder bessere Kommunikation noch mehr Nahbarkeit weiter, auch wenn genau das oft von Führung erwartet wird. Führungskräfte sollen Orientierung geben, wo die Firma selbst keine klare Richtung hat. Wo dagegen die Strukturen klar sind, wird Führung leichter, weil sie nicht mehr ständig kompensieren muss und stattdessen ihre eigentliche Aufgabe erfüllen kann: über den Kontext zu führen, statt über Kontrolle.² Im Artikel formuliert Müller-Friemauth das sehr treffend: „Gute Führung ersetzt keine funktionierenden Strukturen. Sie setzt sie voraus.”

Das würde ich sofort unterschreiben und einen weiteren Gedanken aus der persönlichen Erfahrung ergänzen: Wenn Führung die fehlende Struktur Tag für Tag ausgleicht, dann macht genau dieses Ausgleichen die eigentliche Dysfunktion unsichtbar. Was einmal als Einspringen beginnt, weil in einer konkreten Situation eine Entscheidung fehlt, wird beim zweiten und dritten Mal schon erwartet. Die Umgebung gewöhnt sich daran, dass die Führungskraft die Lücke füllt, und die Führungskraft gewöhnt sich daran, sie zu füllen. Aus der Ausnahme wird ein fester Teil der Rolle, und irgendwann wird dieses Einspringen zur neuen Interpretation von Führung. Spätestens dann fragt niemand mehr nach der Orientierung, Struktur und den dafür notwendigen Entscheidungen, die eigentlich fehlen, weil das tägliche Ausgleichen längst als das gilt, was Führung eben ist.

Den Begriff Struktur begreife ich dabei nicht als Organisationsstruktur. Es geht aus meiner Sicht nicht um organisatorische Transformation und strukturelle Änderungen. Struktur meint hier den strukturellen Rahmen für Entscheidungen. Wer darf welche Entscheidungen treffen, welche Kriterien und Einschränkungen gibt es für diese Entscheidungen und worauf sind die Entscheidungen ausgerichtet? Wo will das Unternehmen hin, welchen Weg nimmt es zum Ziel und welche Pfade sind sogar explizit Tabu? Gibt es kulturelle Werte oder konkrete Kriterien, die eine Entscheidung leiten? Was hat für das Unternehmen gerade Priorität und was eher nicht? Die Liste lässt sich beliebig weiterführen und nicht alles davon ist immer wichtig, wirklich wichtig ist nur, dass der Rahmen so klar und explizit ist, dass jeder, der Entscheidungen trifft, ihn auch kennt.

Nehmen wir dafür ein konkreteres Beispiel: Ein Unternehmen baut neben seinem eigentlichen Geschäft ein digitales Produkt auf, das mit der Zeit vor allem Leute nutzen, die mit dem Kerngeschäft wenig zu tun haben. Eine zentrale Frage wird jedoch nie beantwortet, dabei ist sie einfach und groß zugleich: Ist dieses digitale Geschäft ein eigenes Modell mit eigenem Kunden und eigener Marge, oder ein Kanal, der dem Kerngeschäft zuarbeitet? Solange das offenbleibt, gleicht die Führung es täglich aus, mal wird das Produkt wie ein eigenes Geschäft behandelt, mal wie ein Vertriebskanal. Und die betroffenen Führungskräfte werden zwischen den politischen Interpretationen und Eigeninteressen im Unternehmen auf der einen Seite und dem Bedürfnis nach Orientierung und Klarheit für die täglichen Entscheidungen in den umsetzenden Teams auf der anderen Seite als Puffer aufgerieben.

Und um das Bild vollständig zu machen: Es kann in dem Beispiel eine bewusste Entscheidung sein, beide Wege eine Weile offen zu lassen. Dann ist die notwendige Entscheidung, die Struktur und Orientierung gibt: zu welchem Zeitpunkt und nach welchen Kriterien entschieden wird, welcher von beiden Wegen es letztlich wird.

Für mich verschiebt das den Blick weg von den handelnden Personen, hin zu den grundlegenden Entscheidungen selbst. Denn genau hier verläuft der schmale Grat, der zwischen echter Führung und bloßem Ausgleichen entscheidet. Auf der einen Seite kann Führung auf grundlegend getroffene Entscheidungen, die für das gesamte Unternehmen gelten, aufbauen und in diesem Kontext leiten. Auf der anderen Seite füllt sie die Lücke dieses fehlenden Rahmens dauerhaft und wird immer wieder dahin gezogen, auch für kleine Entscheidungen die Grundlage neu zu verhandeln.

Zurück zum Beispiel, um - natürlich nur sehr grob - zu zeigen, was es bedeutet, diesen grundlegenden Entscheidungsrahmen zu setzen. Es heißt zum Beispiel, die Kriterien zu benennen, ab denen wir das digitale Produkt als eigenes Geschäft behandeln und nicht mehr als Vertriebshilfe. Es bedeutet zu erklären, warum dieser Wechsel an diesem Punkt erst strategisch Sinn macht und vorher nicht. Es heißt zu entscheiden, welche Kompetenzen für das Vorhaben benötigt werden, welche Bereiche des Unternehmens das betrifft und ob dezidierte Personen und Ressourcen dafür bereitgestellt werden. Wenn nicht, dann muss klar zentral festgelegt sein, welche Prioritäten für die geteilten Ressourcen gelten und warum: Tagesgeschäft vs. digitales Produkt, Fokus auf Funktionen für das eigene Modell vs. Funktionen für die Vertriebsunterstützung etc. Und es heißt, schon vorher festzulegen, woran erkannt wird, wenn beide Wege nicht funktionieren, und wer dann entscheidet, das gesamte Vorhaben abzubrechen.

Wenn die grundlegenden Entscheidungen der eigentliche Mangel sind, dann verändert das auch eine weitere Frage. Ich habe oft erlebt, dass dann – wie von Müller-Friemauth beschrieben – der Blick Richtung Führungskräfte wandert und die Frage gestellt wird, wie diese besser führen können. Wie wir im Artikel hergeleitet haben, sind die richtigen Fragen an der Stelle aber vielmehr: Sind überhaupt alle grundlegenden Entscheidungen getroffen, damit Führung wirksam sein kann? Wer ist eigentlich dafür verantwortlich, diese grundlegenden Entscheidungen zu treffen, oder sie wenigstens entscheidbar zu machen? Die Ursache ist strukturell, aber sie ist nicht herrenlos. Sie gehört oft zu einer Stelle, und in den mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen, die ich kennengelernt habe, sitzt diese Stelle an der Spitze. Und damit landen wir letztlich doch wieder bei der Führung, aber aus einem anderen Blickwinkel: Es ist kein Problem der alltäglichen Führung, sondern eine zentrale Führungsaufgabe, die nie jemand als solche wahrgenommen hat.

Wer das hier liest und am Ende bei dem Ergebnis landet: die Aufgabe müsste eigentlich ich übernehmen, dann steht die unbequemere Frage im Raum: Wenn ich derjenige bin, was hindert mich? Aus meiner Sicht ist das selten Unwille oder Unvermögen, es ist einfach nur unbewusst oder unerkannt. Und Bewusstsein und Erkenntnis schafft man nicht, indem man mit dem Impuls reagiert, „aber wir haben doch eine klare Strategie, wir haben doch klare Ziele, wir haben doch eine Vision”. Dieser Impuls verteidigt etwas, wonach niemand gefragt hat, und lenkt den Blick von genau der Stelle weg, an der die konkrete Entscheidung fehlt. Bewusstsein entsteht erst, wenn man den Blickwinkel ändert und die Frage selbst austauscht: von „was machen meine Führungskräfte in der Führung falsch” zu „gibt es grundlegende Entscheidungen, die fehlen und verhindern, dass sie wirksam führen können”?

Wesentliche Erkenntnisse

1 — Ausgleichen verdeckt die Dysfunktion

Wenn Führung fehlende grundlegende Entscheidungen Tag für Tag ausgleicht, wird das Einspringen mit der Zeit selbst zur Interpretation von Führung. Genau dann fragt niemand mehr nach den Entscheidungen, der Orientierung und der Struktur, die eigentlich fehlen. Die Kompensation verdeckt die Dysfunktion, die sie überhaupt nötig macht.

2 — Struktur meint die grundlegenden Entscheidungen, nicht die Organisation

Es geht nicht um Organigramm oder Transformation, sondern um den Rahmen für Entscheidungen: wer was entscheiden darf, worauf es ausgerichtet ist, wo das Unternehmen hin will, welche Wege Tabu sind, was gerade Priorität hat. Wichtig ist nicht Vollständigkeit, sondern dass dieser Rahmen so klar und explizit ist, dass jeder, der entscheidet, ihn kennt.

3 — Was „Entscheidungsrahmen setzen” konkret heißt

Am Beispiel: die Kriterien benennen, ab denen das digitale Produkt eigenes Geschäft wird und nicht mehr Vertriebshilfe, und warum der Wechsel genau dort strategisch Sinn ergibt; klären, welche Kompetenzen und Bereiche betroffen sind und ob eigene Ressourcen bereitstehen, sonst zentral die Prioritäten für die geteilten Ressourcen setzen; und vorab festlegen, woran man erkennt, dass kein Weg funktioniert, und wer dann den Abbruch entscheidet.

4 — Der Blickwinkel entscheidet über die Wirksamkeit

Die eigentliche Frage ist nicht, wie Führungskräfte besser führen, sondern ob die grundlegenden Entscheidungen getroffen sind, damit Führung wirksam sein kann. Die Ursache ist strukturell, aber nicht herrenlos: In inhabergeführten Häusern sitzt sie an der Spitze. Was dort hindert, ist selten Unwille, sondern dass die Aufgabe unerkannt bleibt, solange der Blick auf „wer führt falsch” zielt statt auf „welche Entscheidungen fehlen”.

Fußnoten

1. Prof. Dr. Friederike Müller-Friemauth (Trend-/Zukunftsforscherin, Professorin für strategisches Marketing und Innovation an der FOM Hochschule Köln), FOCUS Online (EXPERTS Circle, Gastbeitrag), 22.06.2026: „Führungskräfte müssen immer häufiger Strukturfehler ausbaden.” Der Beitrag liefert den Reframe von der Führungsfrage zum Strukturproblem und das wörtliche Zitat „Gute Führung ersetzt keine funktionierenden Strukturen. Sie setzt sie voraus.” Die Wendung, dass das tägliche Ausgleichen den Defekt unsichtbar macht, sowie die Verortung „oben” sind meine eigene Einordnung, nicht ihre Aussage. https://www.focus.de/finanzen/karriere/fuehrungskraefte-muessen-immer-haeufiger-strukturfehler-ausbaden_a75719ff-1fad-43c8-9f78-017160c4d9c7.html ↩

2. „Über den Kontext führen, statt über Kontrolle” ist ein Führungsprinzip von Netflix, ursprünglich geprägt von Leslie Kilgore (damals Chief Marketing Officer, 2007) und breit bekannt gemacht von Reed Hastings in „No Rules Rules. Netflix and the Culture of Reinvention” (2020): „Lead with context, not control.” Hier sinngemäß übersetzt und für den Lesefluss leicht angepasst. ↩